微软 FY25 年报显示，GitHub Copilot 用户数突破 2000 万。2025 年 5 月上线 Coding Agent 后，开发者只需把 issue 指派给 agent，agent 就会在后台自主拉起环境、修改代码并提交 PR。开发者写代码越快，代码库里的提交、分支与合并请求越多，直接推高了后台用量。
但在拥有 4.5 亿商业用户的 M365 生态里，报表走向截然相反。Windows Latest 汇总的公开数据显示，M365 Copilot 在这部分客户中的付费渗透率约 3.3%，第三方行业报告测算为 4.5%。已购席位中，每周实际使用的活跃比例仅在 20% 至 30% 之间。2025 年 12 月，Reuters 转述 The Information 报道称，微软多个部门将部分 AI 产品的销售增长目标下调至多 50%；微软否认其 AI 产品整体销售配额被下调。业务负责人 Andreou 在内部备忘录里坦言，Copilot 必须 “earn the right to exist”。
微软在营销上并未厚此薄彼，两边都在全力推进。真正的分化始于上市前的产品设计。GitHub Copilot 于 2022 年上市，任何人每月付 10 美元就能使用，个体开发者可以先试后买、随时退订、自愿付费。一年后 M365 Copilot 上市，设计彻底反转：仅限企业购买，每席每月 30 美元，必须先有 E3 或 E5 订阅打底，并设置了 300 席起购的门槛，个体与小团队毫无入场资格（该门槛直到 2024 年 1 月才撤销）。同一家公司相隔一年拿出两套相反的上市方案：一个把购买门槛压到最低，由单个用户自愿掏钱；另一个把门槛抬到极高，只准大企业采购部进场。营销力度两边相当，差别在生意形态：从第一天起，这就是两笔不同的生意。
后续动作顺着这套设计继续推进，涨价分两条线走。企业线上，Copilot 始终是 E3/E5 订阅之上的加价项：E5 基础订阅每席每月 57 美元，不含 Copilot；要加 Copilot，再付 30 美元，一个席位合计 87 美元。2025 年 12 月 4 日，微软宣布基础套装本身将于 2026 年 7 月涨价，E3 从每月 36 美元涨到 39 美元，E5 从 57 美元涨到 60 美元，名义理由是 AI 能力并入套件。消费线上更直接：2025 年 1 月 16 日，消费版 M365 迎来十二年来首次涨价，每月上调 3 美元并把 Copilot 直接捆进套餐，覆盖 8400 万订户，媒体报道直言这是 “whether they asked for it or not”。两条线的共同点是，报价单上始终只有一种形态：按席位加价。客户因 agent 包办工作而缩减席位、转按实际成效付费，这种模式从未出现在微软的选项中。
两款产品基于同代大模型底座，共享相似的基础设施。一个把门槛降至最低后自然扩张，另一个面对数亿用户，却只能靠提价与强制捆绑维系数字。分化的根源不在技术能力。
两项业务嵌入实际工作流后，连通着方向完全相反的财务机制。
在 GitHub 体系中，开发者使用 GitHub Copilot 编写代码，调用 Coding Agent 运行测试、对接接口。代码产出越快，代码库中的提交、分支与合并请求越多，直接推高了 GitHub Actions 构建时长与包分发存储用量。微软收取固定席位费的同时，后台持续入账算力与云存储费用。工具把活干得越漂亮，母公司赚取的用量费用就越多，效率提升与底层资源消耗始终同向扩张。
但在 M365 体系中，财务逻辑走向反面。如果办公 agent 能够跨表格勾稽数据、自动核验发票并输出专业财务报告，企业采购负责人的第一反应，便是精简基础岗位，并在下个采购周期削减 M365 E5 席位配额。在单席每月 57 美元（即将涨至 60 美元）的定价下，agent 交付的成果越完整、省下的工时越多，企业采购的软件席位就越少。
面对大公司的 agent 产品，核心判断只有一句话：这个 agent 干得越好，公司是赚得越多，还是越少？
这就解释了大公司为何总倾向于把 agent 变成变相附加税：在存量订阅上多收一笔，强制绑定。既然 agent 的成功会直接削减既有收入，在位巨头就不会允许它按独立成果定价扩张，只能强行摊派给存量客户，借以维护旧席位的人头价格。税同样存在上限：客户单独买单必须依托产品自身价值，而微软能给出的定价形态仅有每席 30 美元的加价。一个 E5 席位每月 57 美元，Copilot 加价 30 美元；agent 一旦包办半个人的工作，客户省下的席位费用就会超过加价，削减席位便成必然。Copilot 越接近宣传中的能力，这一天来得越早。这种卖法最多收回助手的溢价；真正按成果收费的商业形态，从一开始就未出现在企业报价单上。
有人或许会提出另一种解释：两类人群天然不同。开发者习惯尝试新工具，agent 出错重跑即可；办公用户处理合同、报表与发票，错一个数字代价极高，M365 Copilot 卖得慢可能只是因为用户保守。这套说法有一定道理，也确实解释了部分推进阻力。但它解释不了报价单的形态：如果微软真确信 agent 会替代大量日常办公，企业报价单上早该提供按成果计费的选项，让尝鲜客户按交付成果付费。这个选项始终不存在，说明限制不在用户端，而在卖家自己的账本上。
微软管理层对技术演进方向其实看得十分透彻。首席执行官 Satya Nadella 于 2024 年 12 月参加 Bg2 播客时直言，传统 SaaS 业务应用将走向崩溃（Nadella 用的词是 collapse），其本质不过是 “CRUD databases with a bunch of business logic”。管理层不缺前瞻判断。真正的阻碍在于，庞大组织内部没有任何业务负责人有权让核心业务的收入主动下滑。
这种收入结构的约束普遍存在于科技巨头之间。为了在不伤及核心利润表的前提下展示技术进展，各家巨头演化出各自的落地策略。
Google 把 agent 拆进搜索里。Google 的赚钱支柱是搜索与广告。2025 年，Alphabet 总收入突破 4000 亿美元，Google 搜索及相关广告收入的同比增速从 Q1 的 10% 加速至 Q4 的 17%。为稳固流量入口，Google 每年向苹果支付约 200 亿美元锁定默认搜索位（法庭文件披露），并在 2025 年 9 月反垄断救济判决中获准继续保留该交易。若独立 agent 在后台直接替用户比价、订票并完成下单，用户就不再需要浏览搜索结果页，更不会点击赞助商链接。agent 帮用户干的活越完整，Google 最核心的广告曝光流失得越多。在不容有失的搜索大盘面前，独立 agent 失去了生存空间。独立浏览器 agent 项目 Project Mariner 上线 17 个月后，于 2026 年 5 月 4 日正式关停，下线页面注明 “its technology voyaged to other Google products”。我们在 2026 年 5 月的分析中指出，独立浏览器 agent 在缺乏会话所有权与反爬博弈中难以维持独立形态。Google 随后将相关 agent 能力拆进既有产品线：Mariner 的票务预订能力划给 AI Mode，自动化浏览能力进入 Chrome 的 Auto Browse，Shopping 则承接了 agentic checkout。拆出来的功能必须重新服从搜索广告的变现规则。据 Ahrefs 的数据，搜索结果页首位内容的点击率在两年内下滑 58%，但 Google 财报电话会确认 AI Overviews 的变现效率已对齐传统搜索。具备端到端能力的 AI Mode，月查询量约 10 亿次，在 Google 搜索总量中占比不足 0.3%。进入 2026 年 Q2，Google 搜索增速出现六个季度以来的首次放缓。面对这种报表约束，任何可能减少页面停留与点击跳转的独立 agent，在内部考核中都会受到严格审视。
Meta 把能收钱的 agent 放进 WhatsApp。Meta 预计在 2026 年投入 1300 亿至 1450 亿美元资本支出；截至 2026 年 6 月 30 日，其股价相较 2025 年 8 月高点回撤约 29%。其核心收入来自 Facebook 和 Instagram 信息流中的展示广告。尽管 AI 推荐已经占据 Facebook 信息流约三分之一内容并拉长了用户停留时间，但若在核心信息流部署代用户决策的个人 agent，用户不再频繁刷新，就会直接分流原本属于展示广告的曝光位。Meta One Advanced 依然以每月 49.99 美元订阅费售卖曝光权重。能顺畅收钱的 agent 放在了没有广告包袱的 WhatsApp 上。面向商家的 Meta Business Agent 在 WhatsApp 和 Messenger 上已有 100 万家周活跃商家，Meta 更早披露的 Business AI 周对话量约 1000 万次。其当前计费混合订阅与按量模式，并计划逐步转向按效果收费。Mark Zuckerberg 在财报电话会上表示：“just like the ad system, effectively, we will get paid when we deliver results for those businesses”。但面向大众的消费级个人 agent 则是另一番境况，Zuckerberg 在 2026 年 Q2 电话会上直言团队 “we haven’t done that yet”。只要个人 agent 还没找到不伤害展示广告大盘的收钱路径，它就只能停留在边缘的免费测试状态。
Amazon 条件最好，执行掉队。Amazon 的核心收入来自电商商品交易总额（GMV）与仓配履约。在电商场景里，agent 越擅长帮用户比价、选品和一键下单，Amazon 的商品交易额与物流收入就越膨胀。从收入逻辑看，Amazon 推进自主交易 agent 拥有天然动力，把 agent 做强完全不会蚕食原有的收入底座。但商业逻辑顺畅不代表能交付出可用产品。原定 2024 年推出的 Alexa+ 延期约两年，向 2 亿 Prime 会员免费开放后主动使用率极低。2026 年 1 月，Amazon 选择强制推送 Alexa+，根据 AFTVnews 的用户记录，感到困扰的用户只能通过语音指令 “Alexa, exit Alexa+” 强行退回旧版。这界定了我们分析的边界：搞清楚收入账本只是必要条件，它决定一家企业有没有动力和空间去卖好 agent，但它永远替代不了底层工程与交互体验的扎实执行。
在巨头之外，用户对成果型 agent 的付费意愿已经在独立产品中得到验证。多源数据汇总显示，Claude Code 在 2026 年 2 月的年化收入达到 25 亿美元；我们在 2026 年 8 月 19 日的文章中测算，Cursor 的年化营收已逼近 40 亿美元。只要产品能够端到端交付成果并按价值计价，既有软件的形态并没有挡住需求端的扩张。
大企业在模式更替时频频把创新产品降级为旧业务的附加税，根源在于打破旧收入模式需要付出极高的组织代价。回顾历史上成功跨越收入模式周期的案例，企业必须同时做到四件事：一把手拥有不受短期季度财报干扰的决断权；重构旧业务考核口径，将重心从捍卫旧资产转向新模式扩张；管理层与董事会建立共识，主动承受连续一至三年净利润大幅下滑的财务阵痛；建立主动迁移存量客户与旧收入的机制，甚至允许新业务分流旧业务。
Netflix 在推进流媒体时，将原有的 DVD 邮寄租赁业务独立核算并任其自然萎缩，直到 2023 年彻底关闭该业务，展示了这种主动迁移的执行路径。
Adobe 的订阅制转型把这种代价摆在了财报上。2011 至 2013 年间，Adobe 停售盒装买断软件，全面转向 Creative Cloud 订阅制。Adobe 的净利润从 FY2012 的 8.33 亿美元跌到 FY2013 的 2.90 亿美元，跌幅 65%。超过 5 万名用户联名请愿抵制取消买断制，管理层顶住了压力。熬过 18 个月后，Adobe 拿到 340 万订阅用户，长期经常性收入的扩张就此锁定。
对比之下，柯达、百视达以及在先进制程转型中陷入泥潭的英特尔，管理层在技术变革初期同样看清了行业趋势。组织面临的真正困境在于，没有任何业务主体拥有让核心盈利业务主动流血的合法权限。
但必须明确 Adobe 当年与当下 agent 变革的清晰边界。Adobe 当年是从买断席位转向按期付费席位，计费基准依然锚定在员工人头上；而今天的 agent 正在将价值重心从辅助人类操作的人头席位，转移至自主交付任务的工作成果。从席位跨越到成果，对既有收入结构的冲击远比当年的订阅化更加剧烈。
四件事里，今天的在位巨头只做了第一件，剩下的三件都要求有人签字让核心业务难看。这不是眼光问题，Adobe 当年也难看过，Netflix 也让 DVD 萎缩过。差别在于，Adobe 和 Netflix 的大老板决定付这笔钱，今天的巨头还没有。所以看任何一场大厂的 agent 发布会，不必被演示视频和参数带走，问一句就够了：这个 agent 干得越好，这家公司是赚得越多，还是越少？只要算清了这笔账，它到底会不会认真去卖，答案基本就清楚了。