六代人的传承：不姓 Hermès 也能接班

2006 年初，Jean-Louis Dumas 因健康原因宣布退休。他是 Hermès 第五代家族掌门人，在位 28 年将年营收从 4,200 万欧元推到了约 19 亿欧元（Wikipedia）。他在任期间推出了 Birkin 包，在 1993 年完成 IPO（超额认购 34 倍），把门店从约 100 家扩张到 300 家以上，同时将加盟店比例从 50% 以上削减到接近零。在他接手之前，Hermès 还只是一家以马具和皮具为主的法国家族工坊。到他离开时，它已经是全球奢侈品牌前十。按家族企业的常规逻辑，接下来应该是他的某个孩子接任 CEO。

Hermès 的选择跳出了这个预期。董事会把一个人的位置拆成了三个：Patrick Thomas 成为公司历史上第一位非家族 CEO；Jean-Louis 的儿子 Pierre-Alexis Dumas 和侄女 Pascale Mussard 共同出任艺术总监。一人退休，三人接替，其中两人姓 Dumas，一人姓 Thomas。CEO 不姓 Hermès，管创意的才姓 Hermès。这种安排不是危机应对。它遵循的是一个已经延续了六代的隐性规则：接班人不需要姓 Hermès，但需要认同 Hermès 的文化。

Jean-Louis Dumas（1938-2010），Hermès 第五代掌门人。1978-2006 年在任期间，品牌营收从 €42M 增长至约 €1.9B。来源：The Independent。

三女婿接班的先例

1951 年 Emile-Maurice Hermès 去世时，他只有三个女儿，没有儿子。他面临一个选择：把马具工坊交给职业经理人，让家族以外的买家接手，或者让女婿接班。他选了第三种。Robert Dumas 娶了女儿 Jacqueline，Jean-Rene Guerrand 娶了女儿 Yvonne，Francis Puech 娶了女儿 Berthe。三个姓氏不同的人组成联合管理团队，Robert Dumas 成为品牌的实际掌门人（1951-1978），另外两人在监事会中发挥作用。

这是 Hermès 传承史上最关键的一次交接。不是说这三人做得无可挑剔，而是这次交接确立了一个后来沿用了七十多年的先例：Hermès 的继承权不绑在姓氏上，绑在家族参与上。三家不同的姓氏（Dumas、Guerrand、Puech）共享同一份品牌资产。法国奢侈品行业中有多个家族品牌的传承都遇到了继承人断层（Louis Vuitton 在 1980 年代出售、Gucci 在 1990 年代因家族内斗失控），Hermès 的三女婿结构为这个普遍问题提供了一条替代路径。三家的后人也一直延续到今天。H51 控股公司里的 52 名家族成员就包含了这三条血脉的后代。以 Guerrand 家族为例，他们在 Hermès Parfums 的经营管理中一直延续自己的角色，香水业务至今由 Guerrand 后裔主导。一条值得注意的线索：Guerrand 家族后来专注于 Hermès 的香水业务（Guerrand 的子孙至今仍参与 Hermès Parfums 的管理），Puech 家族后代 Nicolas Puech 成为品牌最大的个人股东之一，Dumas 家族则持续产出 CEO。同一个品牌内部，三条血脉自然分化出不同的职能重心。如果 Emile-Maurice 当年选了卖掉公司或者交给职业经理人，这几条线索都不会形成。

第五代：接班人不一定要是儿子

1978 年 Robert Dumas 退休时，接班人是他的外甥 Jean-Louis Dumas（Robert 姐姐的儿子）。这是一个微妙的选择：Robert 有自己的孩子，但他认为 Jean-Louis 的商业直觉和对品牌的理解更胜任。Jean-Louis 交出的答卷是品牌历史上最辉煌的一页：Birkin 包的诞生（1984 年在飞机呕吐袋上画草图）、门店网络的全球扩张、1993 年成功上市、品牌从马具皮具向全品类奢侈品牌的转型。Vanity Fair 在 2007 年的深度报道中记录了一个细节：当被问及 Hermès 的未来时，Jean-Louis Dumas 只回答了一个词："Idea。"（Vanity Fair, 2007）

到了 2006 年他退休时，接班问题变得更复杂。他的孩子中没有一个同时具备运营大型组织和延续 Hermès 工艺审美的能力。解决方案是把管理权和创意权分开。Patrick Thomas 从 1989 年就在 Hermès 担任 COO，中间离开过几年（去 Lancaster Group 做 CEO），2003 年被 Jean-Louis 召回做副手。他懂 Hermès 的每一条业务线。同时 Pierre-Alexis Dumas（Jean-Louis 的儿子）和 Pascale Mussard（Jean-Louis 的侄女）共同掌握创意方向。这个三人结构在 2006 年是一个没有先例的试验。当时没有几个奢侈品牌把 CEO 和创意总监的职责拆得这么清楚。但事后看，它是有效的。Thomas 任内完成了管理现代化和区域重组，并在 2010 年 LVMH 突袭时作为品牌发言人发出了最强硬的回应。他的原话：「这不是一场金融战争，因为我们会输。这是一场文化战争。」

第六代：侄子接班

2013 年 Patrick Thomas 满 66 岁，启动了第四次跨越式交接。这次接力棒给了 Axel Dumas，Jean-Louis Dumas 的侄子（Axel 的父亲是 Jean-Louis 的兄弟）。这意味着当家族直系继承人中没有明显人选时，Hermès 没有回到长子继承，而是沿着被三代人验证过的「宽谱系」原则继续走。Axel 不是儿子而是侄子，Pierre-Alexis 是儿子但管创意。管理权和血缘继承之间的对应关系被进一步拆开。

Axel 1970 年出生，在巴黎索邦大学、Sciences Po 和哈佛商学院完成教育，2003 年加入 Hermès 从基层做起，在财务和运营两个方向积累了十二年经验。他的履历与 Jean-Louis Dumas 有相似之处：都不是空降接班，都在品牌内部从具体业务岗位起步，经历了完整的业务线学习周期。2013 年 6 月他成为联合 CEO 与 Thomas 共同管理，2014 年 1 月 Thomas 退休后独掌管理权至今（WWD, 2014）。他的 cousin Pierre-Alexis 继续担任艺术总监。第六代的接班模式在本质上与第一代和第二代一致：不预设继承顺序，在家族成员中寻找最合适的人。

Axel Dumas，Hermès 第六代家族掌门人，2014 年起担任 CEO。他在 2013 年 6 月先与 Patrick Thomas 担任联合 CEO 完成过渡。来源：Wall Street Journal。

三套制度在兜底

这套非长子继承的传承系统能运转近两百年，靠的不单是家族成员的自觉。Hermès 有三套治理工具在同时兜底。

第一套是 SCA（societe en commandite par actions，股份有限公司两合公司）。1990 年 Hermès International 转为 SCA，把管理权（Gerance）和监督权（Conseil de surveillance）法定分离。效果是：家族即使持股低于 50%，也能通过管理方席位保持控制权。Hermès 是唯一使用 SCA 结构的大型奢侈品牌。这个结构不依赖某一个人的能力和自觉，而是写在公司章程里的制度硬约束。

第二套是 H51 控股。2011 年 LVMH 突袭后，52 名家族成员将 50.2% 的股份注入 H51，签署 20 年锁定协议。2023 年家族成员进一步将承诺延至 2041 年（Worthbury, 2025）。这套结构的精妙之处在于：它不阻止家族成员不满意公司方向时抛售股份，但让这种抛售必须经过 H51 优先购买，实际上锁住了退出通道。52 个人能在压力时期达成一致并维持十几年，这个事实本身就能说明 Hermès 家族内部的共识成本有多低。

第三套是双倍投票权。SCA 框架下的忠诚股机制让家族即使持股比例因增发而稀释时，投票权仍然集中。2024 年时家族通过 H51 和 Emile Hermes SAS 持有约 67% 的资本，控制约 78% 的投票权（MatrixBCG, 2025）。唯一的例外是 Nicolas Puech（第五代 Puech 分支的后代）持有约 4.91% 并选择不加入 H51，他计划将这部分股份转入基金会。其余 50 多位家族成员全部站在 H51 里。

Hermès 巴黎 Faubourg Saint-Honore 旗舰店外立面与品牌标识。1880 年 Charles-Emile Hermès 将工坊迁至此处后，这个地址成为品牌延续性的物质象征。来源：Getty Images。

宽谱系传承的经验与边界

回顾六代传承，几条经验是清楚的。第一，Hermès 证明了一个家族企业可以在「继承人不足」时通过拓宽入选范围（女婿、外甥、侄子、非家族 CEO）来维持控制，而不需要稀释家族所有权。第二，管理权和创意权的分离是应对继承人能力短板的有效工具，在 Hermès 的案例中已经运作了近二十年。第三，治理工具（SCA、H51、双倍投票权）不是备用方案，而是每一次传承交接的支撑结构。

但这条路径也有它的依赖条件。Hermès 传承系统的成功高度依赖于：家族成员之间的共识成本足够低（52 个人能就 H51 达成一致，这在多数家族企业里几乎做不到）、品牌文化足够强以至于非家族 CEO 也能用它做决策（Patrick Thomas 的「文化战争」表述就是这个条件的直接证据），以及每一代接班人在任时刚好具备必要的商业能力。最后一个条件在后三代越来越难满足。

今天的 Hermès 面临一个新的传承问题。Pierre-Alexis Dumas 的孩子还年轻，Axel Dumas 的子女也尚未进入公司。2010 年 Jean-Louis Dumas 去世后，家族中再没有出现像他那样同时在商业和创意两个方向都有影响力的核心人物。H51 锁到 2041 年意味着资本层面的防线不需要担心，但「谁来运营」是一个 H51 解决不了的问题。2006 年已经被回答过一次：启用非家族 CEO。当时 Patrick Thomas 在 Hermès 内部有将近二十年的积累，同样条件的候选人在 2020 年代是否存在，是一个没有答案的问题。品牌从马具到皮具再到全品类奢侈品的变化也加大了选人难度。1988 年丝绸和纺织品占营收的 55%，皮具仅占 9%。现在皮具超过 40%，品类结构比任何时期都复杂，对管理者的能力要求也更高。

2011 年英国《金融时报》在报道 H51 的成立时引用了一位家族成员的话。这句话今天读来仍是对过去六代人的准确总结，但也是一个未完成的命题：「每个 Dumas 都是 Hermes 人，但不是每个 Hermes 人都姓 Dumas。」第七代人能不能续上这条规则，可能是 Hermès 从 2030 年到 2041 年间最重要的战略问题。