Rochester 公司城：Great Yellow Father 和它创造又抛弃的城市

Kodak Park 1945 年鸟瞰图，可见密集厂房建筑群和广阔厂区。Kodak 在这里同时运营胶片涂布、相纸制造、化学品生产和专用设备制造。来源：Wikimedia Commons。

1980 年代初，纽约州 Rochester 大约每四个就业人口中就有一个在 Kodak 工作。当时 Kodak 在 Rochester 本地雇佣约 62,000 人，全球员工 145,300 人。62,000 这个数字意味着什么？Rochester 当时市区人口约 24 万，Kodak 一个公司支撑了全市中等偏上收入群体的很大一部分。你的邻居、你父亲的同事、你中学同学的家长。这个圈子里总有人在 Kodak，或者曾在 Kodak。CNBC 在 2011 年破产前夕采访 Rochester 居民时引用了一句话："You just don't think a company that big could have been that vulnerable."（来源）

Kodak 的员工福利制度在 Rochester 被居民半开玩笑地称为"Great Yellow Father"：给很多，也要很多。每年圣诞节前的 Wage Dividend 发放日，Rochester 的汽车经销商和家电卖场都会迎来一年中最旺的销售季。这笔额外现金已经提前被当地商家算进了年度收入预期里。本文要回答的问题是：当一家公司大到承载一座城市的中产梦想时，这种规模本身在商业下行周期会变成什么。

从工资分红到退休金：一套完整的福利契约

1912 年，Kodak 首次发放了名为 Wage Dividend（工资分红）的年度奖金。在公司业绩好的年份，员工能在常规薪资外再获得一笔基于利润的现金分红。1919 年，Eastman 把自己名下的三分之一 Kodak 股票赠与员工，按今天的购买力约合 $1.25 亿（来源）。1928 年，Kodak 开始提供人寿保险、残疾保险和退休年金计划。1950-60 年代之间，这套福利扩展到几乎覆盖所有 Rochester 本地员工和他们的家庭，包括低价牙科服务。1934 年大萧条最深的时刻，Kodak 做了一件罕见的事：那一年它第一次也没有唯一一次暂停了 Wage Dividend 的发放。第二年起恢复，此后直到 2009 年，这个传统维持了超过 90 年。一次中断之后立即恢复，说明 Kodak 当时的利润仍然足够支撑这个体系。问题只在于利润波动的幅度是否超过了"隐性固定支出"的耐受度。

George Eastman 肖像。他在世时创立了工资分红（1912）、员工安全委员会（1911）和退休年金（1928）等制度，死后其遗留的福利体系继续运转几十年。来源：Wikimedia Commons。

Wage Dividend 是一个很好的观察窗口。它不是传统意义上的股权激励。员工不需要购买或持有股票，直接获得现金。从员工角度看，这是一笔每年稳定预期的额外收入，直接转化为房屋首付、子女教育费和假期旅行。从 Kodak 角度看，这笔奖金在胶片业务利润率高的时候几乎没有负担，只是每年几十亿收入的零头而已。但问题在于，当成千上万的 Rochester 家庭把 Wage Dividend 作为年度预算的一部分来规划时，它已经从"可变的利润分享"转化为"隐性的固定支出"。员工习惯了，社区依赖了。一旦停发（2009 年首次中断），对生活水平的冲击远超出财务账面上的数字。福布斯在 2011 年采访了一个"Kodak 家族"的后代，他描述的情景很有代表性：祖父在 Kodak 暗房做了 30 多年，父亲在总部做了 25 年，家族里其他成员也分别在 Kodak 各岗位做到退休。对这样的家庭来说，Kodak 就是理解"什么是好工作"的参照系。

垂直整合城市：Kodak Park 的社会化成本

Kodak Park 占地 1,200 英亩，拥有自己的电厂、消防队、污水处理厂、铁路和 15 英里的厂内道路，提供相当于一座小城市的基础设施服务。这些设施在经济景气时被 Kodak 的资产负债表情理直气壮地记为"固定资产"和"能力"。但在下行期，它们转化为刚性成本：电厂要维护、消防队要发工资、污水处理要合规，无论胶片产量跌到多少。

Rochester 在 1980 年代还有另外几家巨型企业：Xerox（施乐）雇佣约 16,000 人、Bausch & Lomb（博士伦）雇佣约 8,000 人。但 Kodak 的 62,000 人几乎是其他所有大企业之和。Rochester 当时不是一个"有几家大公司的工业城市"，它本质上是一座以 Kodak 为核心、以其他公司为辅助的"公司城"。这个区别很关键：如果只是几家公司中的一家衰落，劳动力可以在企业间流动。但当 62,000 个岗位中 96% 消失时，你没有足够多的"其他公司"来承接。此外，Kodak 的工资水平和福利待遇显著高于当地其他雇主。1980 年代一个 Kodak 生产线工人的年薪加上 Wage Dividend 和退休金承诺，相当于当地服务业岗位的 2-3 倍。这意味着 Kodak 岗位消失后，失业工人即使找到新工作，收入落差也很大。这种落差同时出现在个人和社区两个层面。Wage Dividend 停发后，Rochester 的汽车经销商、家具卖场和度假旅行代理是最早感受到变化的商家。他们的客户从每年有一笔几千美元额外现金，变成了没有这笔钱。对经销商来说，这意味着每年少了一波确定的销售高峰。Kodak 的福利收缩通过消费链条传导到了每个 Rochester 零售商的季度报表上。当地一家名为 Oak Hill Country Club 的高尔夫俱乐部在 2010 年代初报告会员减少，董事会将其归因于 Kodak 高管和高收入工程师的外流。一座城市的高端消费场所，其客户群直接对应一家公司的薪资等级。

到 2012 年破产时，Kodak 在 Rochester 的本地员工降至 7,000 以下。到 2019 年，已知报告就业人数仅约 1,500 人（来源）。化学制造业（Kodak Rochester 主体业务对应的行业）在 2007-2018 年间实际 GDP 下降了 74%。但《纽约时报》2012 年的报道提供了一个对照面：Rochester 大都会区的就业总量从 1980 年的 414,400 增长到了 2010 年的 503,200（来源）。University of Rochester 及其附属医院以 20,000+ 人成为新的第一大雇主。Rochester 没有变成一座死城。它用三十年时间把经济重心从一家化学工业企业转移到教育和医疗。但这三十年里，Kodak 退休人员的福利承诺一直挂在公司的账上。

KRIP：公司城最后的承诺是如何被收回的

2024 年底，Kodak 向 SEC 提交了一份关于 KRIP（Kodak Retirement Income Plan）终止计划的文件。2023 年 KRIP 有 35,738 名参与者，总资产约 $34.9 亿。Kodak 的出售计划将 $7.644 亿非流动资产以约 $5.506 亿出售给 Mastercard Foundation。在清偿 KRIP 全部负债后，计划将释放约 $8.85-9.75 亿盈余，这笔钱将直接转入 Kodak 的资产负债表（来源）。

CEO Jim Continenza 的声明说："这一转型机会将极大强化我们的资产负债表，让我们加速长期复苏策略。"以及"这笔盈余是由数十年的雇主单方缴款和成功的基金管理积累的。"都是真话。但 Rochester 退休人员听到的是另一种含义：那笔承诺给他们终身的退休金，在 Kodak 进入下行期 20 年后，被以"基金盈余"的名义收走了。联邦法规对养老金盈余回收设置了限制：如果企业不建立替代计划，盈余回收部分要缴纳 50% 的消费税。Kodak 的方案是建立一笔约 $2.2-2.45 亿的替代计划，把税率降到 20%。这笔账算得很精细。即使在建立替代计划和支付税款之后，Kodak 预计仍能净得约 $3.35 亿。Kodak 在 2025 年 8 月还发出了"持续经营警告"：$5 亿债务即将到期，现金仅 $1.55 亿。KRIP 终止释放的 $10 亿左右现金，直接对应这笔到期债务。退休金从员工福利变成了债务工具。三十年前 Kodak 的退休金是 Rochester 最靠谱的长期承诺，三十年后它是公司财务重组中最先被触及的科目。

Kodak KRIP 养老金终止计划报道配图。2024 年 11 月 Kodak 向 SEC 提交终止 KRIP 的计划，拟通过出售非流动资产释放约 $8.85-9.75 亿盈余。来源：Chief Investment Officer。

公司城的双重性

Rochester 的故事里有一个常被忽略的维度：Kodak 的大规模福利体系在胶片业务繁荣期确实是竞争优势。Wage Dividend 和终身雇佣制造了极高的员工忠诚度和极低的离职率。一个 Rochester 工人在 Kodak Park 干 30 年到退休，拿退休金加分红加社保，生活质量远超全国制造业平均水平。但这也意味着当 Kodak 的业务模型需要收缩转型时，压在自己身上的是一条由 25,000 名退休人员、历史员工福利义务和市政基础设施组成的刚性债务链。Kodak Park 的很多设备一旦停产就没有转售价值。乳剂涂布机只能涂胶卷，不涂别的东西。Fujifilm 之所以能转向医疗和化妆品，部分原因正是它在日本没有 Rochester 这样一个深度绑定的公司城。

以后再看一家公司说自己提供"行业最好的福利"时，可以多问一句：这些福利在业务下行时是可变成本还是固定成本？当工资分红从"公司赚了钱分你"变成"公司亏了钱断你"，两者的性质差距就是 Rochester 公司城这个故事想要传达的判断。规模给了 Kodak 前半程的所有优势：低成本扩张、用户锁定、供应链自控。但也给了它后半程最重的负担：一座城市的经济期望、几万人的退休金和一家人的职业选择都被集中到了一家公司的资产负债表上。当优势转为负担时，中间没有一个渐变过程。Kodak 在 1980 年代还稳坐 Dow Jones 工业指数成分股，不到三十年就走到了 Chapter 11 法庭。

追问

1. KRIP 终止后，Kodak 仍然面临 2026 年到期的约 $5 亿债务。如果退休金释放的现金还不足以解决债务问题，下一步会是什么? Kodak 还有哪些"不可触碰"的资产可以被操作?

2. Rochester 在 Kodak 收缩后的三十年里完成了从制造业到教育和医疗的经济转型。这种转型在所有公司城案例中是否都可行? 还是 Rochester 恰好有 University of Rochester 和 Eastman School of Music 这样的存量优势?

3. 中国城市中也有大量依赖单一大型企业的"公司城"（例如大庆、攀枝花、十堰等）。Rochester + Kodak 的案例对理解这些城市的转型路径有何参考价值? 其中哪些条件不可复制?

4. Kodak 的 Wage Dividend（1912-2009，近百年传统）如果换算成财务数据，它占 Kodak 年利润的比例在不同时期分别是多少? 这一比例的变化趋势能否定量说明福利支出从"有余力时分享"变成"刚性义务"的具体分水岭?