Fuji 挑战与防御战

Fuji QuickSnap 与 Kodak Funsaver 并排对比，1980s 末一次性相机价格战的两种产物。来源：i.ytimg.com（Disposable Cameras 视频截图）。

1984 年 7 月，洛杉矶纪念体育馆的开幕式上，Fuji 的绿色标识出现在全球电视转播中。这是 Fujifilm 第一次在美国本土的国际体育赛事上作为官方赞助商亮相，而在这之前，奥运会官方胶片的位置属于 Kodak。Fuji 在 1981 年出手，以约 $7M 的出价抢下了这个赞助席位。据 NYT 报道，Fuji 是第一批签约的官方赞助商之一。Kodak 在 1984 年 5 月发起了奥运广告活动补救，但 1984 年洛杉矶奥运会的胶片赞助权已经在 Fuji 手里。

这件事放在更长的时间线上看，是 Fujifilm 正式挑战 Kodak 美国地位的信号。在此之前，Kodak 在美国胶卷市场的份额长期维持在 90% 左右，近乎垂直垄断。Fuji 从绿色盒子进入美国市场开始，做的第一件事就是在 Kodak 最强的地盘上打下了一根楔子。这根楔子的深度，后来靠价格战、产品创新和渠道策略继续加深。Kodak 的回应方式，则为它后来面对数码时的防御本能埋下了伏笔。

带有 1984 年洛杉矶奥运会标识的 Fuji 胶片盒。Fuji 以约 $7M 成为官方赞助商。来源：disposableamerica.org。

法律先于产品。 同一年的 1984 年，Kodak 起诉 Fujifilm 违反美国反垄断法。诉讼的核心指控是 Fuji 以不正当竞争手段侵蚀 Kodak 的市场地位。这是 Kodak 面对竞争时的第一个本能反应：用法律挡住对手，而不是改进自己的产品线或降低价格。这种法律防御策略在 Kodak 的历史上并非第一次出现。它在早期格式战争中也用过类似手段。但 1984 年的诉讼时机很特殊。Kodak 不是在 Fuji 已经做大之后才反击，而是在 Fuji 刚刚站稳脚跟时就选择了法律路径。这个选择的含义很清楚：面对一个来自日本的新对手，Kodak 的首选工具不是产品竞争力，而是制度壁垒。

1984 年诉讼还有一个更深层的背景。奥运赞助权的丢失让 Kodak 的管理层意识到，Fuji 不是一个可以轻视的挑战者。Fuji 敢于在 Kodak 的垄断腹地发起正面挑战，说明它的竞争策略是从长期出发的。Kodak 的选择是用法律来确认自己的市场地位，但这个策略有两个弱点。第一，反垄断诉讼的举证周期长、成本高，即便赢了也无法阻止 Fuji 在诉讼期间继续占领渠道和货架。第二，它传递了一个内部信号：公司遇到问题先找律师，而不是先问自己的产品够不够好。

一次性相机，一个品类的防御战。 1986 年，Fuji 在日本推出了 QuickSnap，世界上第一款现代一次性相机。1987 年春天，它以 $10 的价格进入美国市场。一次性相机的逻辑和 Kodak 本身的服务化传统很相似：用户买一台预装胶卷的相机，拍完直接整机送冲印。但这次是 Fuji 先做了。

Kodak 的第一反应是推出一款 110 格式的相机叫 The Fling，定价 $6.95。这个选择很说明问题。110 格式是 Kodak 自己在 1972 年推出的袖珍胶片格式，画幅只有 13x17mm，画质远不如 35mm 格式。Kodak 选择用一款价格更低但画质也低一档的产品去回应 Fuji 的 QuickSnap，说明当时的 Kodak 仍然相信自己的品牌可以靠低价覆盖掉产品力上的差距。但 Fuji 的 QuickSnap 用的是 35mm 胶片，画质上对消费者来说差距是肉眼可见的。用一款画质更差的产品去打价格战，在一次性相机这个新品类里尤其致命，因为买一次性相机的用户本来就对画质有疑虑。Kodak 的选择等于在告诉消费者：便宜没好货。不到一年，Kodak 放弃了 110 格式策略，推出了 35mm 版的 Funsaver。这是 Kodak 在一次性相机品类上第一次公开承认自己的产品判断失误，虽然它从来没有明说。

一次性相机销量在 1988 年到 1990 年间从 300 万跃升至 2150 万支（美国市场）。来源：Core77 / Hand-Eye Supply。

1988 年 Fuji 又推出 QuickSnap Flash，成为第一款带闪光灯的一次性相机。到 1990 年，美国一次性相机市场从 1988 年的 300 万支飙升到 2150 万支。Kodak 在这个品类上已经不可能通过一款低价竞品来阻止 Fuji 的增长。Funsaver 最终在性能上做了跟进，采用 800 度胶片和 30mm f/10 双非球面塑料镜头，成像质量在一次性相机中属于上乘。但它的出生是做一场防御战的应急产品，这个定位决定了它永远是被动回应者。更关键的是，一次性相机并非取代 Kodak 胶卷业务的主力产品。这个品类的利润率很低，Kodak 投入资源去跟 Fuji 打一次性相机价格战，边际收益远不如把同样的资源投到胶卷业务的本业上。

Kodak Funsaver 内部结构，全塑料设计，30mm f/10 双非球面塑料镜头。来源：Casual Photophile。

价格战的不对称性。 Fuji 发动价格战的核心策略是在 Kodak 的每一个主要市场用更低的价格正面竞争。据 PetaPixel 的深度分析引用 Fujifilm CEO Komori 的叙述，Fuji 在 80s 和 90s 发动的价格战持续了十多年，压低了整个行业的利润空间。Kodak 作为在位者被迫跟进降价。这里有一个常被忽略的数量级问题：Kodak 在美国胶卷市场有 90% 的份额，Fuji 可能只有 5-10%。如果 Kodak 降价 10%，损失的利润是 90% 份额上的 10%。Fuji 如果也在同一市场降价 10%，损失的只是自己的小份额上的 10%。双方的绝对亏损量级不在同一个数量级。每次降价，Kodak 都是在用自己的巨大市场体量去搏对手的小体量，它的绝对亏损比 Fuji 大得多。这就是 Fuji 从挑战者位置获得的战略不对称优势。Fuji 在日本市场还有自己的根据地，可以用日本市场的利润来补贴美国的降价。Kodak 在美国是绝对老大，却没有一个同样利润丰厚的退路市场来做对称的补贴。

Kodak 从 1980s 开始的利润收缩一部分来自 Fuji 的价格战。1980 年 Kodak 的营业收入约为 $10 亿量级，毛利率长期维持在 60-70% 区间。到 1990s 中期，胶卷业务的利润率已经显著下滑。虽然整体摄影市场在 1990s 还在增长（全球胶卷需求在 1997-2000 年达到顶峰），Kodak 的每卷胶卷利润已经被价格战侵蚀了很多。对于一个固定成本极高的公司来说（Kodak Park 的厂房、设备、退休人员），利润率下降意味着同样的销量产生的现金流在减少，投入到研发和新方向上的资金也在相应减少。

从产品防御到贸易防御。 到 1990 年代中期，Kodak 的防御策略升级到国际贸易层面。Kodak 依据美国贸易法 Section 301 向美国政府提出请愿，指控日本市场的分销体系阻止 Kodak 产品进入。1996 年 Stanford GSB 的案例研究记录了 Kodak 的整合市场与非市场策略。1998 年 WTO 裁定美国败诉。Kodak 在诉讼和价格战两手都没能阻止 Fuji 之后，把希望寄托在了美国政府身上。这里有一个讽刺：Kodak 在日本市场打不开局面的原因，部分其实来自它自己在日本的分销策略失误，而非纯粹的贸易壁垒。Fuji 在美国用的是同样的"渠道先于品牌"策略，先在药房、超市和便利店铺货，再用价格维持住货架，这套打法非常成功。Kodak 想在日本复制自己没有用过的渠道策略，却发现 Fuji 在本土市场的防御甚至比 Kodak 在美国的防御更加严密。

保护而非创新的代价。 回头看 1980s 到 1990s 这二十年，Kodak 面对 Fuji 竞争时选择了一组一致的防御工具：诉讼、价格战、低价竞品、贸易请愿。这四种工具形成了一条完整的防御链：法律手段阻止对手进入，价格战消耗对手利润，低价产品对冲对手的创新，贸易请愿切断对手的根据地。每一种工具都有其合理性。保护现有市场是在位者的正常反应。但问题在于，这些工具的共同特征是它们都在守住旧位置而不是找到新位置。

Kodak 的垂直资产和 90% 市场份额在这二十年里变成了一个隐形成本。它保护的不是一个单一产品，而是一整座城市的工业就业、退休金体系和股东的稳定分红。市场地位越高，保护当前利润的诱惑越大，探索新方向的资源就越少。这种保护优先的行为模式在 1990 年代重复了一次又一次：一次性相机是跟随不是引领，价格战是防守不是进攻，诉讼是封堵不是创新。每一次 Kodak 选择用防御工具回应 Fuji 时，都是在消耗本可以用于探索新产品和新市场的资源。1987 年 Kodak 的全球员工数约为 12 万人，研发预算在行业中属于领先水平。但研发资源的大量投向仍然是胶片技术的持续改进，而不是数码成像。

相同的模式在 2000 年代被复制到数码领域。当数码摄影真正威胁到胶卷时，Kodak 的第一反应仍然不是拥抱新产品，而是尽可能延长旧产品的寿命。这两次反应的同源性说明了一件事：保护策略一旦成为公司应对竞争的标准操作流程，就很难在需要进攻时切换模式。

一个常被问起的问题是：既然 Kodak 在 1980s 还是美国胶卷市场的绝对霸主，为什么它不能像后来 Apple 面对 Android 那样用更好的产品赢回市场？答案和它的资产结构有关。Kodak 的根在 Rochester，Kodak Park 的 1,200 英亩园区、62,000 名本地员工和整套垂直整合体系都围绕胶卷设计。Fuji 可以打价格战，因为它没有美国本土这么大的退休人员包袱和工厂维护成本。Kodak 打价格战，是在拿整个 Rochester 的城市经济做赌注。这种不对称约束解释了为什么 Kodak 的战略空间比 Fuji 小得多。

Fuji 之所以敢打这场仗，部分原因在于它的挑战者身份。当你是老二的时候，你对竞争的态度和老大完全不同。PetaPixel 的分析引用了 Komori 的话：Kodak 做老大太久，深层次上就是不想改变。而 Fuji 从进入美国市场第一天起就在用更便宜的价格、更新的产品和更激进的渠道来缩小差距。这种不对称的竞争心态在商业史上反复出现。挑战者愿意承受短期损失换取长期位置，在位者倾向于用短期利润换取稳定。Kodak 的独特性在于，它面对 Fuji 时验证了这种模式，面对数码时又验证了一次同样的模式。两次验证让同一个结论更加清晰：当一个垄断者面对竞争时，它的第一个本能不是变得更好，而是挡住对手。挡住对手的策略在短期内有效，在长期中则让公司错过了寻找新增长的机会。

追问

1. 如果 1984 年 Kodak 赢了洛杉矶奥运会的赞助权，Fuji 进入美国市场的节奏会延缓多少？奥运赞助在品牌认知上的实际效果能否量化衡量？
2. Kodak 的反垄断诉讼在法庭上的最终走向如何？如果 Kodak 赢了，美国胶卷市场的竞争格局会有什么不同？
3. 一次性相机品类的爆发（300 万支到 2150 万支，三年时间）是一个需求驱动的自然增长，还是两大厂商竞争促销出来的增量市场？
4. 如果 Kodak 在 1987 年直接推出 35mm 格式的一次性相机而不是先用 110 格式试水，Fuji 的 QuickSnap 是否能像历史上那样占据品类定义者的位置？
5. Fuji 的挑战者策略在今天的消费电子行业中能被哪些新兴品牌复用？在位者可以从 Kodak 的防御模式中学到什么教训？