后来的胜利者为什么还是输了

Kodak EasyShare DX6490，2004 年 Kodak 的主力消费级数码相机。4MP，10 倍光学变焦，附底座接口用于充电和传输。来源：PCMag UK。

2004 年春天，PCMag 评测了 Kodak 的一台新相机：EasyShare DX6490。评测者注意到几个特点。这台相机的外观像缩小版单反，配有 2.2 英寸 LCD、电子取景器和 10 倍光学变焦。但真正的卖点是 EasyShare 底座：相机插到底座上，自动充电、自动传输照片到电脑、自动连接打印机。评测者的评价是"非技术用户的最佳选择"：不需要读说明书，不需要拔线，不需要装驱动，把相机放回底座就完成了照片传输。

这台相机卖得不错。IDC 的数据显示，2004 年 Kodak 在美国数码相机市场的份额约为 22%，按出货量计首次超过 Sony 和 Canon 成为第一。当时许多媒体报道了这件事。"Kodak 回来了"，一些分析师说。一家传统胶卷公司在数码时代找到了第二波。

但 Kodak 的数码相机业务并没有赚钱。

Kodak EasyShare CX7430，2004 年 Kodak 的入门级数码相机。4MP，三倍变焦，售价约 $200。来源：CollectiBlend。

成本结构与胶卷思维的定价

Kodak 的数码相机卖得越多，亏损就越大。这不是行业秘密。2004 年 Kodak 的消费数码影像部门（Consumer Digital Imaging Group）报告运营亏损约 $1.7 亿，而公司当年的整体运营利润仅仅来自传统胶卷和冲印业务。问题出在定价上。Kodak 按胶卷时代的逻辑定价：相机是入口，利润在耗材。它把 EasyShare 相机定在竞争者同级产品之下，假设买了 Kodak 相机的用户会在 Kodak 相纸和打印机上补回利润。问题在于，大多数数码相机用户根本不打印照片。他们拍完存在电脑硬盘里，通过网络分享。Kodak 在相机上亏的钱，在打印上没有补回来。

这个定价策略的根，在 Kodak 的产品逻辑里。EasyShare 系统的核心交互是底座和打印。底座上有"一键打印"按钮。相机的菜单里"打印"选项排在最前。Kodak 为 EasyShare 配套推出了专用喷墨打印机和相纸。这些设计暗示了一件很重要的事：Kodak 团队在定义数码相机的使用场景时，脑子里想的仍然是"如何让这张照片变成纸质输出"。

EasyShare 的产品线也反映了这个逻辑。DX6490 定价约 $399，是 4MP 主流机型；CX7430 定价约 $200，是入门级 4MP 相机。同级竞争品 Canon PowerShot A95 定价约 $349，Sony Cyber-shot DSC-W1 约 $350。Kodak 的相机价格普遍低于对手 10% 到 15%，差距主要体现在零售折扣和渠道补贴上。它希望靠相机底座和打印机套件提升整体利润率。但 EasyShare 打印机让 Kodak 在 2004 年每售出一台就亏损约 $50，因为喷墨打印机也按低价策略卖，靠墨盒赚钱的逻辑和靠胶卷赚钱一致。问题是打印机的耗材并非相机用户的刚需。

Kodak 还在零售端布局了 Picture Maker 自助冲印站，放在药店和超市里，用户把存储卡插进去就能打印照片。这套系统的成本不低：每台设备约 $15,000，加上场地租金、维护和相纸耗材。Kodak 希望 EasyShare 数码相机用户到店里用 Picture Maker 打印，但绝大多数用户拍完照就从电脑上处理了，根本不需要去店里。2004 年 Kodak 在数码冲印设备上的投资超过 $3 亿，回收周期被持续拉长。

Ofoto：被当成打印入口的社交网络

2001 年 Kodak 收购了 Ofoto，一家在线照片存储和分享网站。Ofoto 在当时已经积累了约 200 万注册用户，它的商业模式是免费存储照片、靠照片打印收费。这个模式本身并不新鲜，关键在 Kodak 拿到它之后怎么做。

Ofoto 网站，2001 年 Kodak 完成对 Ofoto 的收购。这家在线照片分享网站拥有约 200 万注册用户。来源：Rochester Business Journal via Jennifer Pham。

Kodak 把 Ofoto 改名为 Kodak Gallery。在 Kodak 的体系里，Kodak Gallery 的角色不是社交网络，而是数码打印服务的线上入口。用户可以把照片上传到 Gallery，然后在线下单打印相片、制作相册、杯子、日历。Kodak 还在 Gallery 里整合了 EasyShare 传输功能：相机通过底座上传照片后，Gallery 会提示用户是否需要打印。

如果 Ofoto 留在 Flickr 或 Shutterfly 手里，它可能会朝社交方向演进：评论、标签、群组、分享。事实上，Flickr 在 2005 年被 Yahoo 收购后正是这么做的。Kodak 的判断是，照片的最终形态仍然是打印品。2005 年 Kodak 的内部数据显示，约 35% 的数码照片至少被打印过一次，这个比例比 Kodak 管理层预期的低得多。用户真正在做的事情（在屏幕上浏览、通过邮件分享）在 Kodak 的产品优先表上排得很靠后。

竞争对手做了什么不同的事

同一时期的竞争对手做了不同的产品定义。Sony 的 Cyber-shot 系列强调与电脑的连接和存储，Memory Stick 和 PictureGear 软件让照片在 PC 上管理更顺畅。Canon 的 PowerShot 重视画质和拍摄体验。这些公司没有胶片业务需要保护，也没有自己的打印机和相纸要卖。它们的相机设计逻辑是"数码照片的起点是存储卡，终点是屏幕"。Kodak 的逻辑是"数码照片的起点是相机，终点是相纸"。

两种逻辑的差异在 2005 年变得更明显。Sony 推出了 DSC-T7，厚度不到 1 厘米的卡片机，主打携带和分享。Canon 的 PowerShot SD 系列用 DIGIC 处理器提升画质和响应速度。Kodak 在同一时期推出了 EasyShare One，一款带 Wi-Fi 功能的数码相机，可以直接通过无线网络发送照片，但发送的目标是 Kodak Gallery 打印服务，而不是 Flickr 或邮件。技术方向选对了（WiFi 传照片），用途定错了（送到打印服务而不是分享网络）。

2004 年 Kodak 数码相机业务下滑的还有另一个因素：渠道冲突。Kodak 传统上通过药店、超市和冲印店销售相机和胶卷。这些渠道在数码时代进货量下降，它们更愿意卖冲印服务而非相机本身。Kodak 的零售商客户的利益也在数码时代受损：药房的冲印收入下降了。Kodak 试图用数码相机来支撑冲印网络，但这个循环没有转起来。

2003-2018 年全球数码相机销量趋势。Kodak 在 2004 年达到市场份额顶峰，随后快速下滑。来源：mcaughtry.photo。

Kodak 在 2004 年还面临一个更隐蔽的深层问题：它的胶卷业务太好了。这不是一个反讽陈述，而是一个财务事实：利润越丰厚，不行动的理由就越充分。2004 年 Kodak 传统胶卷业务的毛利率仍在 60% 以上，每年产生约 $15 亿运营利润。这个利润来源支撑了整个公司，也让任何"可能减少胶卷消费"的新业务在公司内部都像一个敌人。Fisher 在 1999 年对纽约时报说过，Kodak"把数码摄影视为敌人，一个会杀死化学胶片和纸基业务的邪恶巨兽"。到了 2004 年 Carp 接任 CEO，他公开承诺要在 2006 年从数码业务中实现 50% 的收入，但 Kodak 的年度预算流程仍然是围绕胶片业务设计的。新项目要经过胶片业务部门的审批，资源被优先分配给能提升影像质量和冲印量的创新。EasyShare 产品的打印侧重不是开发者缺少想象力，而是公司资源分配系统的自然产物：在 Kodak 内部，任何不指向打印的产品提案都得不到足够的预算支持。结果就是，Kodak 的数码相机团队在 2004 年做对了一件事（销量第一），但在另一件关键的事上做错了：他们把数码相机当作保护胶卷业务的工具来设计，而不是当作独立的新品类来打造。

赢了销量，输了模式

回头看，Kodak 的数码相机业务在 2004 年的"第一"是一个不可持续的假象。它的市场份额是用低于成本的价格买来的，亏损由仍处于盈利状态的胶卷业务补贴。它的产品设计围绕打印展开，而用户对打印的需求远低于 Kodak 的预判。它的数码照片服务（Ofoto/Kodak Gallery）被整合成打印入口而非分享平台，错失了从在线照片管理获取价值的窗口。

Kodak 不是输在技术追赶。2004 年它是市场第一，它参与并且定义了这个品类。它输的是业务模式的对位：一家靠卖耗材（胶卷）和冲印服务赚钱的公司，用同样的成本结构去做一个不需要耗材和冲印的产品。数码相机是 Kodak 发明的技术，但 Kodak 用它来保护印刷时代。后来的胜利者之所以还是输了，不是因为仗没打赢，而是因为它上战场的时候就是为了输着打：赢了销售数字，输了业务模型。EasyShare 底座是一个典型的 Kodak 式产品创新：它在接口设计上领先同行，在用户体验上也足够体贴，但它的设计前提假设了照片应该被打印。Kodak 在产品设计上投入了巨大精力，却在产品定义上出现了偏差。

追问

1. 如果 Kodak 把 Ofoto 做成 Flickr 那样的社交平台而非打印入口，它能否像收购 Instagram 那样在照片分享市场占据阵地？2004 年正是社交网络爆发的前夜，Kodak 在照片分享服务上有先发优势，却被打印业务的惯性压制了。

2. Kodak 的 EasyShare 底座在 2004 年是一个优秀的交互设计，但它预设"数码照片应该被打印"。这种预设影响了整个产品线。如果把底座的设计资源投向照片管理和网络分享体验，而不是打印体验，情况是否会不同？接口设计的优先级本身就在暗示公司的战略重心。

3. 2004 年 Kodak 的数码相机业务亏损约 $1.7 亿，而胶卷业务利润仍在数十亿量级。对于管理层来说，继续补贴数码相机是否是一种理性选择：用今天还能赚钱的主业务去养明天可能赚钱的新业务？如果当时果断砍掉亏损的消费数码业务、把资源集中到商业印刷和专业成像（后来它确实这么做了，但晚了十年），结果会不会更好？

4. EasyShare One 的 Wi-Fi 功能在 2005 年是超前的，但 Kodak 把它指向了打印服务。如果 Kodak 把 Wi-Fi 传图的目标从"打印"改为"社交分享"，它会不会成为最早的照片即时分享平台？技术方向和商业方向之间的偏差，在多大程度上决定了这个产品的结局？